為實踐「發賣最大化、經費最小化」，公司必需具有可以或許即時把握各部分事迹的經管管帳系統。
創立京瓷之初，我沒有任何管理的經驗與知識，也不認識什麼是企業管帳。
到了月底，我抓著這小我問「這個月的收支情形若何？」時，他卻用一堆專業的管帳術語回覆我，讓理工出身的我，聽得一頭霧水。我只是一味地叫負責公司會計事務的課長，幫我好好盯著。例如，假設公司目下當今的發賣額是一百，並且具有相應的人力資本和生產裝備。
當定單增加到一百五十時，平常的環境下，公司會試圖增加五成的人力和五成的設備，以告竣一百五十的生產。但現實上並不是如斯。主要的心態是，不克不及被「營收增添，本錢也會隨之增添」的毛病「常識」牽著鼻子走，而是要延續連結締造性思考，去找出讓營收最大化的同時，本錢也能做到最小化的方式。具有如許的心態，才能締造出高獲利企業。
眾人所認為的經營常識，可能是：當營收額增添，本錢也必需隨之增添。
為了避免這類情況發生，必需建立詳細的、能深切每一個單位的治理機制，做到即時並周全地把握經營的現況。儘管經營者擁有強烈的意志和熱忱，以及不亞於任何人的努力，並在投入綿綿不斷的創意時，讓企業延續地成長發展，但就在企業不斷擴大之際，經營者可能會垂垂落空周全把握經營現況的能力，陷入進退失據的窘境。例如，我們不會用「能源費」這麼大規模的項目來歸納綜合顯露支出，而是有電費支出就列電費項目、有水腳支出就列船腳項目、有瓦斯費支出就列瓦斯費項目，把每一個支出的細項一一列出。
另外，為了將支出經費節制到最少，在每小時損益表上，會將經費項目細分。我們會根據現場實際産生的經費項目來分類，比財政部門平常利用的常規管帳項目更為具體。
查看細分後的數字，就可以清晰理解經費增減的緣由，像是「這個月的電費太高了」等等，然後才能採取需要的改良辦法。為何要如斯大費周章？因為必需讓現實在現場工作的從業人員，能夠第一時間理解問題出在哪、為了節流開支可以採取哪些具體的步履。 所以，只需要做到營收最大化、本錢最小化就能夠了。
很受不了這類情形的我，只對他丟下了一句：「總之發賣額減去支出的經費，剩下的就是利潤。」
因此，我才會在成立京瓷後沒多久的時間，苦心打造出一套「阿米巴經營」。換言之，要讓經營穩如盤石，具體的治理管帳系統是必弗成少的。
建立全員介入經營的機制
在阿米巴經營中，我們會用一種怪異的指標來體現出入情形，那就是「每個小時所產出的附加價值」。
我們管這類機制叫做「每小時損益制」。簡單來講，我們把每一個阿米巴的發賣額扣除其所有支出，再將得到金額除以該月總勞動時數，最後所獲得的數字，就是我們的經營指標。然而，大多數經營者在面對如此千載一時的最佳期間，只會撒下渙散的經營種子，埋下浪費的禍胎。
若是繼續採用「定單倍增，人力和設備也要倍增」的加法式的經營方式，一旦訂單俄然削減，就會忽然面臨發賣驟減、但經費承擔不減的龐大虧損了。
我的這番诠釋，可能會惹怒一票管帳的專業人士。這是原則固然很是簡單，但透過同心專心一意地貫徹並實踐這個原則，京瓷才能成為一家擁有高獲利體質的優良企業。
但自從那一刻開始直到今天，我一向把「發賣最大化、經費最小化」當成經營公司的大原則。 目下當今，京瓷內部依然具有一千個以上的小整體，每一個小集團由數名到十數名不等的成員構成，這樣的小整體被稱為「阿米巴」。阿米巴經營是一種異於一般財務管帳方式，可用來協助經營者順遂辦理公司的管理管帳手法。每一個阿米巴的領導者，就像中小企業的經營者一樣，當真經營著自己的阿米巴 （詳情請參閱《阿米巴經營》和《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》，兩書皆由日本經濟新聞出書；《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》中文版由《世界雜誌》出書）。
在京瓷，我們基於這個軌制，在每個月的月底結算後，下個月初每一個部分的績效都會以「每小時損益表」的情勢具體列出。看了每小時損益表，我們就能夠清晰知道哪些部分正在提高獲利。
在公司處於定單增加和發賣擴大的成長階段，恰是培育種植提拔公司的經營體質、讓公司成為高獲利企業的千載一時的機遇。通過這番操作，就能夠實現高獲利的企業體質。這種「加法式經營」，並非絕對必定的解套方法。當定單增添到一百五十時，應當去提高生產效率，將本來應當增添五○％的員工數目，抑制到只增加二○％或三○％。
本文引用自: https://books.cw.com.tw/article/1183
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